O papel da comunicação interna em organizações virtualizadas e o uso das plataformas digitais

Nos últimos 30 anos, com a evolução das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), em resposta às necessidades de uma sociedade tecnologicamente conectada, vimos surgir novos formatos de
organizações. Diferentemente das tradicionais, estas atuam de forma descentralizada, priorizam o trabalho em equipa e em rede, são permeáveis e flexíveis, horizontais, caracterizam-se pela não presencialidade, são independentes, impermanentes e voltadas para a tecnologia e inovação. Além disso, trabalham de forma ágil, em busca da assertividade dos processos, com uma estrutura enxuta e desmaterializada (Child & McGrath, 2001; Mowshowitz, 1994; Ribeiro, 2016). Enquadram-se, nesta descrição, as organizações pós-modernas (Clegg, 1998), emergentes (Brafman & Beckstrom, 2006; Gloor & Cooper, 2012), e virtuais/virtualizadas (Davidow & Malone, 1992; Mowshowitz, 1994; Trevisan, 2006;).

Neste texto, iremos falar das organizações virtualizadas que, com o surgimento do novo coronavírus (SARS-CoV-2) em dezembro de 2019, em Wuhan, na China, ganharam uma outra dimensão com a crescente adesão às plataformas digitais em 2020. Com o eclodir da Covid-19, as organizações aceleraram a sua virtualização para a criação de contextos de teletrabalho. Zoom, Teams, Meets e Workplace são alguns dos exemplos de que hoje a organização é virtual e que não precisamos tanto do espaço físico para realizar reuniões, dar feedbacks e desenvolver projetos em equipa. Estes ambientes virtuais reúnem inúmeras funções que antes só existiam no espaço físico, transformando-se em verdadeiros escritórios virtuais. Diante da complexidade que se apresenta, importa refletir sobre como estas plataformas digitais atuam como facilitadoras da comunicação interna nas organizações e auxiliam na participação.

O termo ‘organização virtual’ surge no início dos anos 90 com Davidow e Malone (1992) no livro “The virtual Corporation”, em que buscam definir este novo tipo de organização que emerge para responder à necessidade do complexo mercado do século XXI. “A organização virtual começou como uma visão futurista, tornou-se uma possibilidade para teóricos da administração, e é, agora, uma necessidade económica para os executivos. (…) O que não apenas ressalta a inevitabilidade deste novo modelo de negócio, mas também indica a aceleração do tempo que o caracterizará”, referem os autores (1992, p. 5). Foi por isso que, anos mais tarde, Trevisan (2006) afirmou que no universo da virtualização das organizações, umas já nascem virtuais, enquanto outras vão virtualizando os seus processos gradativamente, atendendo às necessidades internas e externas (Trevisan, 2006).

Assim, nas organizações virtualizadas, a presença física é substituída pela participação numa rede de comunicação, com uso de recursos que favoreçam a cooperação (Trope, 1999). Mowshowitz (1997) afirma ser atributos-chave das organizações virtualizadas a impermanência, onde tudo é inconstante, e uma expressiva temporalidade e dispersão geográfica na composição de equipas, que são apoiadas pelas tecnologias.

Uma organização virtual pode constituir-se como uma aliança estratégica de empresas, somando as suas capacidades, ou como uma única empresa; ter instalações amplas, ou estar num único computador; ser uma joint venture, ou uma pequena empresa (Ferreira et al., 2002). Com isso, o centro da organização não é mais um conjunto de departamentos, de postos de trabalho e de livros de ponto, mas um processo de coordenação que redistribui as coordenadas espácio-temporais da coletividade e de cada um dos seus membros (Lévy, 1996; Sotto, 1986).

Nas organizações virtualizadas, os funcionários absorvem mais trabalhos em mobilidade, conectados via tecnologia e ainda mais afastados do contacto pessoal (Argenti, 2006), o que pode mexer com o reconhecimento e valorização da cultura e identidade. É neste ponto que as plataformas e redes digitais entram em ação, uma vez que se estruturam de forma descentralizada, não-linear, flexível e autoorganizável, estabelecida por estruturas horizontais de relacionamento e cooperação (Alméri et al, 2013; Kunsch, 2016).

Esta mudança do físico para o virtual tem criado desafios até mesmo para as organizações que já tinham a sua cultura voltada para a inovação e adotavam ferramentas digitais para conectar as suas equipas. O que antes era uma possibilidade para alguns profissionais, trabalhar a partir de casa, de repente, com a Covid-19, passa a ser uma condição para uma larga maioria de pessoas continuar a desempenhar as suas profissões.

A verdade é que estes meios digitais são uma realidade incontornável, que, se por um lado, encurtam distância e abrem caminhos antes inimagináveis; por outro, aumentam o desafio para a comunicação organizacional e têm vindo a transformar os padrões de comunicação das equipas que, com a virtualização dos seus postos de trabalho são afetadas por vários fatores (psicológicos, sociais, etc). O facto é que a simples adoção destas ferramentas não resolve, necessariamente, os problemas de comunicação. Pelo contrário, pode exacerbá-los. Sim, estes recursos permitem que uma organização opere em qualquer hora e lugar com estruturas reduzidas a um computador e acesso remoto às inúmeras plataformas e meios eletrónicos de comunicação.

A comunicação interna e a complexidade nas relações

Este processo, no entanto, pode revelar fragilidades relacionais. Hoje, é preciso muito mais do que apenas entender as múltiplas interações que acontecem internamente. Vemo-nos a transpor o físico para realizar inter-relações na dimensão virtual da sociedade conectada (Baldissera, 2014; Lemos, 2014). Ou seja, segundo Mesquita et al. (2020), vivemos diante de um contexto organizacional com novas possibilidades de comunicação e interação social, o qual “exige mais dinamismo, transparência, criatividade, abertura para o diálogo por parte das organizações, além de uma visão mais complexa do pensamento comunicacional” (p.282).

Diante da virtualização dos processos de trabalho, as organizações possibilitaram uma quebra na relação de poder (Mesquita et al.,2020), criando novos fluxos e processos comunicacionais (‘de muitos para muitos’) para dar protagonismo às pessoas (Correia, 2009), tornando-se mais flexíveis e adequando a sua narrativa à multiplicidade de vozes (Correa, 2016). Assim, podemos assumir que a tecnologia, nomeadamente as plataformas e redes digitais, atua diretamente na comunicação interna, exercendo um importante papel nas organizações virtualizadas, uma vez que pode vir a estabelecer laços, criar redes de relacionamento e gerar grau de confiança entre a liderança e a força de trabalho.

Assim, com a mudança do paradigma analógico para o digital, e “a alteração de uma lógica de emissão massificada para uma de diálogo personalizado” (Andrade, 2016, p. 125), a tradicional forma de emitir informação, de se comunicar, inverte de um fluxo unilateral, em que o recetor era passivo, para um processo interativo, no qual o recetor também se torna emissor (Kunsch, 2016). Desta forma, a dinâmica de relações nas organizações, ocasionada pelas TICs, coloca em xeque a classificação tradicional de públicos. Os padrões comunicacionais baseados na interatividade e colaboração alteram os relacionamentos interpessoais que vinham sendo praticados, diminuindo a fronteira entre “os espaços individuais e organizacionais e a diluição do limite entre as esferas públicas e privadas” (Mesquita et al, 2020, p. 282).

Neste momento, é preciso estar atento à forma como ocorre o fluxo comunicacional e as interações sociais nas organizações. Peter Cardon (2020) defende que a base está na cultura e afirma que a adoção efetiva pelos colaboradores “depende do capital emocional que envolve os sentimentos agregados e a boa vontade, sendo a base a autenticidade, orgulho, o pertencimento e a leveza” (p. 188). Neste sentido, Cardon (2020) considera que a plataforma digital aumenta a comunicação bidirecional e pode realmente dar voz aos funcionários.

É neste ponto que a parte interessada, ou seja, a audiência/público interno, entra no radar, pois são eles que interagem de diferentes modos com esses meios. Thompson (2018) acredita que o uso dos meios de comunicação está relacionado com a criação de novas formas de ação e interação, sendo a interação mediada online orientada para a multiplicidade (é de muitos para muitos). Para McQuail (2010), a audiência é tanto um produto do contexto social, quanto uma resposta a um padrão específico da mídia e pode originar-se tanto na sociedade, quanto na mídia e em seus conteúdos. Assim, uma audiência também pode ser criada por alguma nova tecnologia (a internet, as plataformas e as redes digitais).

Além disso, as plataformas digitais podem transformar-se num dos principais canais para disseminação da cultura e identidade organizacional, pois é neste contexto que os funcionários dão e recebem feedback, trocam conhecimento, tiram dúvidas, dão a conhecer as suas opiniões e reúnem-se em processo de colaboração e partilha de experiências. Entendendo ser a identidade um concentrado de informação que integra os sentidos dominantes, duradouros e consensuais, instituídos como narrativas que projetam a imagem da organização no sentido que lhe é mais favorável (Ruão, 2001), podemos considerar que as organizações transferem para o virtual a sua presença no mundo físico e, ao promover a sua identidade no ciberespaço, usam este canal como um meio para disseminar a sua mensagem de forma a se aproximar de seus públicos.

Uma vantagem em incentivar o uso das plataformas digitais na comunicação interna é reunir uma série de recursos que antes existiam separadamente (mensagens, blogs, fóruns, arquivos partilhados, conferências online, calendários, ferramentas de gestão de projetos e outros aplicativos) num só ambiente (Cardon, 2020). Por sua vez, Cardon (2020) defende que o uso das plataformas digitais deve ser pautado nas estratégias empresariais, usando-as com transparência e como potencial meio para a comunicação nos dois sentidos, com a participação ativa dos gerentes. Além disso, ao dar voz é preciso entender o melhor formato para se ouvir e dar protagonismo, pois as equipas buscam interatividade (vídeos, animações, lives, enquetes, exercícios e até mesmo questionários interativos). E sugere “criar a função do especialista para treinar os gerentes a realizar a comunicação nos dois sentidos; diversificar o conteúdo para garantir que o público interno tenha voz; investir na criatividade para que os funcionários expressem as suas opiniões; agregar as sugestões no dia a dia das organizações; identificar, nas mensagens e respostas, temas e conteúdo de interesse geral; reconhecer e agradecer pelas sugestões dadas; e debater de que forma a voz do funcionário influencia nas decisões tomadas.

Plataformas digitais: feedback, ruído e participação

Segundo Zonius (2020), as empresas “power-users” desenvolvem ferramentas de comunicação em busca dos melhores resultados, usando as tecnologias para estimular a troca de ideais para resolução de problemas e inovação; incentivando os colaboradores na cocriação da missão e visão da empresa; e encorajando os funcionários a participar na construção da estratégia. Para Zonius “as redes sociais precisam de apoio para florescer, estimulando as pessoas a adotarem uma forma mais aberta de trabalho. Quando a rede social e o uso da tecnologia na comunicação interna são bem feitas realmente há democracia no fluxo de informação, mudando e nivelando o processo da hierarquia” (p.200).

Em virtude disso, voltamos o olhar para a questão do feedback e do ruído, pois são dois conceitos que trazem dinâmica à comunicação. O feedback revela-se fulcral na comunicação, uma vez que transmite a reação do recetor de volta ao emissor (Fiske, 1993). Por isso, não deve ser visto como algo maquinal, mas antes como algo humano, que pode acarretar ruído, tanto exterior como interior à pessoa. Pois a resposta que se dá de volta não é necessariamente correspondente às expetativas de quem emite a informação, pois as circunstâncias pessoais e contextuais nem sempre o permitem. Desta forma, o ruído pressupõe uma confusão intencional (Fiske, 1990, p. 22) de quem emite a mensagem. Na organização, isto se reproduz em rede de forma sistemática, o que gera interações múltiplas e resulta em comunicações diversas.

Além disso, há que se considerar que uma audiência ativa ou reativa, interessada ou não nos conteúdos trocados nas plataformas digitais nem sempre se sente com autonomia para expressar livremente a sua opinião e ainda pode se ressentir ao receber um feedback negativo que esteja visível a todos. Para Baldissera (2014), trata-se de uma “liberdade condicionada. É o ‘livre desde que’, estando o sujeito livre para expressar-se desde que não ultrapasse o âmbito restrito das ‘medidas’ organizacionais, isto é, desde que atente para o que a organização quer dizer e permite dizer (§22)”. Além disso, Baldissera (2014) lembra que o discurso organizacional tende a estimular os funcionários a participarem, a exporem as suas opiniões, mas nem sempre revelam que pode se tratar de um mecanismo de vigilância e até de controlo, seja pelos gestores, seja pelos próprios colegas de trabalho. “Assim, o tornar-se presente, o ocupar a cena como lugar de honra também pode se constituir no seu oposto, na desqualificação do sujeito (Baldissera, 2014, §26)”. Nesse caso, Thompson (2008, citado em Baldissera, 2014, §13) chama atenção para o facto de que as relações entre visibilidade e poder, nas mídias digitais, assumem diferentes configurações, exercendo-se em várias direções (de poucos para muitos, de muitos para poucos, de muitos para muitos, e de poucos para poucos), o que nos faz entender que nem sempre a visibilidade que as plataformas digitais trazem é positiva.

Com o levantamento feito até aqui, parece não restar dúvidas de que a virtualização das organizações trouxe inúmeros desafios relacionais. Esta complexa relação entre ‘presença versus ausência’, ‘controlo versos autonomia’, ‘individualismo versus coletividade’, ‘lealdade versus perda da confiança’ (Nandhakumar, 1999) trazida pela descentralização e desterritorialização das organizações virtualizadas pode afetar as dinâmicas relacionais internas, mexendo com o sentido de pertença e a valorização da cultura. Argenti (2006) defende que é possível ‘tirar proveito’ do digital e fortalecer a cultura e identidade através das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), assim como Cardon (2020), mas, para isso, as plataformas digitais têm que seguir a estratégia e os valores organizacionais para que não sirvam de meio de controlo e poder ou ainda para dar visibilidade a uns e desqualificação de outros. É por isso que Araújo e Miranda (2020) defendem a integração das múltiplas áreas que envolvem a comunicação nas organizações e entendem que o futuro da comunicação interna está no crescimento do uso da internet e da medição e avaliação dos resultados.

Assim sendo, fica cada vez mais evidente que a comunicação interna tem um papel relevante como gestora da inovação e promotora de novas ideias nas organizações virtualizadas, pois atua na diminuição das incertezas e facilita a implementação da inovação (Fidler & Johnson, 1984; Zerfass & Huck, 2007). Por isso, é preciso olhar para a comunicação interna com outros olhos, valorizando e implementando processos em consonância com a estratégia organizacional, pois numa situação de crise, como a Covid-19, por exemplo, é importante gerir os canais de comunicação, identificar os públicos internos e saber passar a mensagem para cada um deles. E isso é trabalho do profissional de comunicação interna que, na organização virtualizada, passa a assumir a função de gestor das infraestruturas de última geração (Xifra, 2020), que, em conjunto com o departamento de informática, vai desenvolver não só conteúdos para esses canais, como também personalizá-los de acordo com a missão e visão, integrando estes ambientes virtuais nos propósitos organizacionais. Este profissional vai ouvir os funcionários e tornar estas ferramentas acessíveis, de fácil uso e úteis para o dia a dia. Percebe-se, portanto, que não é tão simples assim aderir a uma plataforma digital. Não basta, simplesmente, implementar.

É preciso planeamento, profissionais qualificados, estratégia para se chegar à ferramenta que realmente vai servir as necessidades da organização, pois, caso contrário, a solução pode transformar-se num problema e criar barreiras de acessibilidade, e ainda dificultar a colaboração e comunicação entre as equipas.

Giselle Costa
Estudante de Doutoramento em Ciências da Comunicação da Universidade do Minho

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